5.5.              Forstyrrelse og konfliktfyldte relationer

I dette sidste analysetema vil jeg komme ind p� teamets begreb om forstyrrelse som de udtrykker i en dobbelt betydning afh�ngig af hvem det er i fokus for forstyrrelsen. Ud over at teamets opfattelse af forstyrrelsesbegrebet fort�ller hvordan de opfatter sig selv mener jeg ogs� at man kan karakterisere de forskellige relationer underviserne indg�r i som v�rende udtryk for forstyrrelser af den ene eller anden karakter. For mig at se ligger der b�de h�mmende og fremmende kr�fter i begrebet om forstyrrelse, hvorfor jeg mener det er relevant at forholde sig til de forskellige forstyrrelser som en mulighed for udvikling og l�ring.

Ordet ”forstyrrelse” er teamets eget begreb som allerede blev pr�senteret for deltagerne tidligt den f�rste dag p� kurset. Det er et af tre elementer i teamets l�ringsbegreb, hvor de to andre elementer er ”tid” og ”k�rlighed”. Til sammen beskriver de tre elementer hvad der skal til for at skabe god l�ring, og derfor er det ogs� baggrunden for hvordan teamet har valgt at gribe kurset an p�. Der skal alts� b�de v�re tid til at reflektere og ford�je sine indtryk, der skal v�re plads og tryghed til at udfolde sig i rummet uden at blive gjort til grin, og der skal v�re en lyst og villighed til at lade sig forstyrre og bryde egne forst�elser af det faglige indhold ved at vende det p� hovedet. Denne forst�else af forstyrrelse kan sidestilles begrebet overskridende l�ring.

Teamet opererer imidlertid ogs� med en anden forst�else af ordet n�r fokus er p� teamet selv og deres forstyrrelse eller mangel p� samme. D�r er der ikke tale om overskridende l�ring men derimod de situationer hvor der er modstand og uro i de sociale relationer p� kurset. N�r en deltager for eksempel p�virker eller forstyrrer en af underviserne med holdninger om et fagligt emne som ligger underviseren meget p� sinde, eller n�r en kursist udtrykker irritation, verbalt eller kropsligt, over undervisningen, teamet, andre kursister, eller n�r en kursist blot er helt p� vildspor eller p� anden m�de giver indtryk af svaghed.

Disse to former for forstyrrelse illustrerer hvad der er i fokus p� kurset alt efter om man ser det i forhold til teamet eller deltagerne. Teamet skal som n�vnt s�lge en vare af en vis kvalitet men ikke n�dvendigvis selv udvikle sig og frem for alt ikke lade sig forstyrre. Denne holdning h�nger formentlig sammen med magtspillet i feltet hvor underviserne hele tiden k�mper om positionerne og g�r alt for ikke at vise svaghedstegn. Deltagerne derimod skal helst udvikle sig eftersom det er en del af den vare de k�ber. En af de m�der deltagerne udvikler sig p� er netop ved at blive og ved at lade sig forstyrre. Teamet giver udtryk for at d�r hvor de reelt g�r ind og lader sig forstyrre er n�r de er alene sammen i pauser og om aftenen. Der mener de selv at de er gode til at snakke sammen om hvordan de har oplevet forskellige situationer, og hvad de eventuelt skal tage handling p�. Teamet er opm�rksomme p� at der kan ske ting i undervisningen som ikke er planlagt og siger at denne form for forstyrrelse ikke er noget der volder problemer, da der er forst�else for dette i teamet. Generelt mener teamet at forstyrrelsen mest er at finde p� deltagersiden.

Teamet giver udtryk for at de godt vil lade sig forstyrre af hinanden n�r bare det ikke foreg�r i selve undervisningen, men derimod i pauserne, til teamm�derne eller n�r de er p� instrukt�rweekends. Der f�r det en anden rolle hvor det er legitimt at miste overblikket og ikke at have svar p� alt. Teamet giver alts� indtryk af at der hersker en anden logik n�r man ikke st�r som den der skal l�re andre noget, men i stedet er den der skal l�re. Jeg er imidlertid i tvivl om denne lyst til selv at blive forstyrret n�r de er alene i teamet eller sammen med andre undervisere er reel. Tidligere har jeg fokuseret p� de indbyrdes forhold i teamet og jeg har perifert v�ret inde p� det magtspil der tilsyneladende eksisterer i resten af underviserfeltet. Dette indbyrdes forhold og magtspillet i feltet giver med andre ord ikke indtryk af at v�re disponeret til at rumme en kollegial forstyrrelse som led i en dybere l�ringsproces. Tv�rtimod har jeg indtryk af at viljen, lysten og modet til at lade sig forstyrre m�ske lige frem er mindre i forholdet til kollegaerne i teamet og i feltet end det er tilf�ldet i forholdet til deltagerne p� det konkrete kursus.

Hvorvidt man som underviser vil lade sig forstyrre eller ej er ikke kun et sp�rgsm�l om at beslutte sig for det, men i lige s� h�j grad et sp�rgsm�l om feltets sammens�tning og den position man indtager i feltet. Med Bourdieus ord kan man sige at de objektive strukturer er indlejret i underviserens habitus og at enhver handling derfor foreg�r i overensstemmelse med feltets magtstruktur. En �ndring af magtforholdene er vanskelig at gennemf�re for den enkelte underviser da magtstrukturen konstant reproduceres og holdes i live af dem der har position i feltet. For at skabe en udvikling hen imod st�rre vidensdeling og l�ring i team er det med andre ord n�dvendigt at �ndre de objektive strukturer. En beskrivelse af s�danne udviklingstiltag ligger ikke inden for rammerne af dette speciale, men jeg vil i perspektiveringen komme med nogle bud p� hvordan man som konsulent kan skabe udvikling i underviserteam.

Toppen af siden