The Knowledge-Creating Company

Noter

Download noter i PDF-format

Kapitel 1: Introduction to Knowledge in Organizations
Kapitel 2: Knowledge and Management
Kapitel 3: Theory of Organizational Knowledge Creation
Kapitel 4: Creating Knowledge in Practice
Kapitel 5: Middle-up-down Management Process for Knowledge Creation
Kapitel 6: A New Organisational Structure
Kapitel 7: Global Organisational Knowledge Creation
Kapitel 8: Managerial and Theoretical Implications

F�lgende er et resume af bogen "The Knowledge Creating-Company" skrevet af Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi. Bogen er skrevet i 1994 og begge forfattere er uddannet ved Berkeley Universitetet i Californien. Ikujiro Nonaka er for tiden professor p� "Center for Research and Investigation of Advanced Science and Technology" ved "Japan Advanced Institute of Science and Technology". Hirotaka Takeuchi er professor ved Harvard business School og Hitotsubashi Universitetet i Tokyo.
Bogen har til hensigt at finde ud af hvorfor japanske virksomheder er mere succesfulde en vestlige. Forfatterne vil argumentere for, at japanske virksomheder er succesfulde p� grund af deres evne til at skabe organisatorisk viden.

Kapitel 1: Introduction to Knowledge in Organizations
Skabelse af organisatorisk viden defineres som en virksomheds evne til at skabe ny viden, udbrede den til hele organisationen og inarbejde den i produkter, services og systemer (p. 3).
Bogen tager udgangspunkt i "viden" som en konkurrencem�ssig ressource og har til hensigt at fokusere p� skabelsen af viden - ikke viden i sig selv.
Skelnen mellem eksplicit og skjult/tavs viden er n�glen til forst�elsen af forskellen mellem vesten og Japan. Mens vesten l�gger v�gt p� den eksplicitte viden l�gger japanerne v�gt p� den viden, der er skjult eller tavs. Vidensskabelse i den forstand handler om at g�re tavs viden eksplicit.

Kapitel 2: Knowledge and Management
I dette kapitel defineres viden i sig selv og i forhold til ledelse.

Hvad er viden?
Forfatterne gennemg�r her den vestlige epistemologiske tradition fra Platon til Marx og stiller den overfor den japanske tradition, der er noget anderledes. Den fundamentale forskel er, at vesten deler subjekt ("den der ved") fra objekt ("det der vides") mens denne deling ikke er til stede i japansk t�nkning.

Den japanske intellektuelle tradition
Den japanske intellektuelle tradition udspringer af budisme, kungfucianisme og vestlig filosofi. Der er tre karakteristika ved den japanske intellektuelle tradition:

1. Enhed af menneskehed og natur
Heri er inkluderet det at t�nke og formulere sig i billeder og uden tid.

2. Enhed af krop og sind
Viden betyder visdom og kommer fra hele ens personlighed. Heraf stammer japanernes fokusering p� den skjulte viden frem for den intellektualiserede eksplicitte viden.

3. Enhed af selv og andre
Et kollektivt og organisk verdenssyn frem for vestens individualiserede og mekaniske syn. Den fundamentale forskel p� vestlig og japansk filosofi er s�ledes at japanere fremh�ver handling - den fysiske interaktion med naturen og andre mennesker, frem for vestens opfattelse af t�nkeren som en adskilt betragter af verden.

Viden i �konomi og management teori
Herefter behandles �konomisk teoris og managementteoriens forhold til viden fra Marshall til Senge. Viden har traditionelt v�re forbundet med v�rdi i form af intellektuel kapital og i form af viden om markedet og priser. F�lles for den neoklassiske �konomi er en overvejende statisk opfattelse af viden som noget konstant og i store tr�k m�lbart. F�rst senere med Penrose (1959) blev viden behandlet som en ressource og skabelse og udvikling af viden som en central konkurrenceparameter. Managementteorien er delt mellem den "videnskabelige" og den "humanistiske" line. Den videnskabelige udspringer af Taylors (1911) Scientific Management og den "humanistiske" af Human Relations skolen og kulturanalyser mv.. Siden midten af 1980erne er der opst�et et nyt fors�g p� en syntese mellem de to linier, der best�r af:

1. Gisninger om "videnssamfundet"
I f�lge Drucker (1993) er vi p� vej v�k fra det kapitalistiske industrisamfund og p� vej ind i videnssamfundet hvor den grundl�ggende �konomiske ressource er viden.

2. Teorier om organisatorisk l�ring.
Senge (1990) foresl�r "Den L�rende Organisation" som m�den hvorp� virksomheden kan im�dekomme den stadigt skiftende omverden. L�ring foreg�r her p� to m�der henholdsvis generativt og adaptivt. Senges udgave af Den L�rende Organisation har rod i systemisk teori.
Nonaka & Takuchi mener at Senge teori har nogen lighed med deres, men kritiserer ham for, for det f�rste at fokusere for lidt p� skabelsen af viden og det at skabelsen af viden indbefatter l�ring, for det andet for ikke at have en forst�else for organisatorisk l�ring, men anvende individuel l�ring som metafor for organisatorisk l�ring, og for det tredje at betragte generativ l�ring eller double loop l�ring som noget en organisation ikke er i stand til uden en eller anden form for hj�lp udefra.

3. Ressource-baserede tilgange til strategisk ledelse.
Den ressource-baserede tilgang arbejder videre med Penrose's ideer og l�gger grunden til en egentlig strategisk tilgang til videnskabelse, selv om den, if�lge Nonaka & Takeuchi, ikke form�r at opbygge en konsistent teoretisk forst�elsesramme.
Nonaka & Takeuchi kritiserer alle tre ovenst�ende tilgange som utilstr�kkelige til at beskrive den organisatoriske vidensskabelse.

Kapitel 3: Theory of Organizational Knowledge Creation
I dette kapitel pr�senterer forfatterne deres teori om organisatorisk vidensskabelse. Teorien er opbygget omkring sin egen epistemologi og sin egen ontologi og har derfor to dimensioner. En epistemologisk og en ontologisk dimension. Viden konverteres p� 4 m�der i en spiral og der er fem organisatoriske betingelser for at vidensskabelsen kan finde sted.

Viden og information
Viden handler, til forskel fra information, om overbevisning (beliefs) og commitment. Nonaka & Takeuchi definerer viden som en dynamisk menneskelig proces, hvor personlig overbevisning bliver retf�rdiggjort og tiln�rmet sandheden. Viden er retf�rdiggjort, sand overbevisning. Viden er, til forskel fra information, knyttet til handling og intention. B�de viden og information er kontekstafh�ngige og relationelle. De giver ikke mening uden en sammenh�ng.

Vidensskabelsens to dimensioner
Vidensskabelsesprocessen inddeler Nonaka & Takeuchi i to dimensioner: En ontologisk og en epistemologisk dimension:

Den ontologiske dimension
Viden kan kun skabes af individer. Den organisatoriske vidensskabelsesproces foreg�r gennem en "organisatorisk forst�rkning" af den individuelle vidensskabelse, til at blive en del af gruppens, organisationens eller flere organisationers vidensbase. Den ontologiske dimension er s�ledes et udtryk for p� hvilket organisatorisk niveau (individuel, gruppebaseret, organisatorisk, interorganisatorisk) viden befinder sig.

Den epistemologiske dimension
Michael Polanyi (1966) har lagt grunden til denne dimension. Her skelnes mellem skjult/tavs (tacit) viden og eksplicit eller "kodificeret" viden. Skjult viden indbefatter b�de kognitive (eks. overbevisning) og tekniske (eks. faglige) elmenter, eksplicit viden er den viden, der kan beskrives med ord.

Videnskonvertering: Interaktion mellem skjult og eksplicit viden
Viden skabes ved den sociale interaktion mellem skjult og eksplicit viden. Denne interaktion foreg�r p� fire m�der:

Fire m�der hvorp� viden konverteres
1. Socialisering: Fra skjult til skjult
Gennem socialisering deles erfaringer, mentale modeller og teknisk f�rdigheder. N�glen til denne "vidensdeling" er erfaring og foreg�r gennem imitation og samarbejde (f.eks. l�ring/mester forhold)

2. Externalisering: Fra skjult til eksplicit
Gennem externalisering artikuleres skjult viden, s� den bliver til koncepter, metaforer, analogier, hypoteser eller modeller. Processen igangs�ttes af dialog og kollektiv refleksion. Externalisering er n�glen til vidensskabelse fordi det er her nye koncepter frembringes. Ofte er skjult viden sv�r at artikulere. Her hj�lper det er bruge metaforer - at erkende eller intuitivt forst� �n ting ved at forstille sig en anden ting symbolsk, ofte er det selve sammenk�dningen af to forskellige ting, der giver forst�elsen, og analogier der drager paralleller mellem det skjulte og noget eksplicit.

3. Kombinering: Fra eksplicit til eksplicit
Ved kombinering systematiseres koncepterne i et videnssystem. Systematisering, kombinering, sortering, sammenl�gning og kategorisering af eksisterende viden kan f�re til ny viden. Formel uddannelse er et eksempel. Kreativt brug af IT og databaser er et godt eksempel.

4. Internalisering: Fra eksplicit til skjult
Gennem internalisering inkarneres eksplicit viden til skjult viden, lige som ved "learning by doing". Erfaringer internaliseres gennem de tre andre m�der ind i individernes f�lles vidensbase. Dokumentering af eksplicit viden er her v�sentlig, b�de for at viden kan videregives til andre og fordi individet bedre internalisere sin egen viden ved at dokumentere den. Ikke bare t�rre facts men ogs� historier og fort�llinger, f.eks. om centrale personer, hj�lper ligeledes med til at internalisere viden i organisationens kultur.

Vidensindhold og vidensspiralen
Organisatorisk vidensskabelse er en kontinuerlig og dynamisk interaktion mellem skjult og eksplicit viden. Denne interaktion formes gennem skift i m�derne hvorp� viden skabes. (70) Denne proces trigges af fire triggere: 1. Bygningen af et interaktionsfelt trigger socialisering; 2. Meningsfuld dialog eller kollektiv refleksion trigger externalisering; 3. Sammenk�dningen af viden i netv�rk; trigger kombinering; og 4. "Learning by doing" trigger internalisering.
Resultatet af de fire processer er forskelligt: Socialisering generer "sympatiseret viden" (f.eks. mentale modeller); Externalisering genererer "konceptuel viden" (f.eks. koncepter); Kombinering generer "systemisk viden" (f.eks. prototypen); Internalisering genererer "operationel viden" (f.eks. produktionsprocesser).
Disse fire vidensformer interagerer sammen med den ontologiske dimension i en spiral.

At muligg�re betingelserne for organisatorisk vidensskabelse
Organisations rolle er at levere den rette sammenh�ng for vidensskabelsen b�de p� individuelt niveau og p� gruppe niveau. Nonaka & Takeuchi opstiller fem betingelser der skal v�re til stede i organisationen:

Intention
Vidensspiralen drives ved at organisationen efterstr�ber sine m�l. Intention udspringer derfor organisationens strategi, vision eller m�l. Intention er det der giver viden v�rdi eller mening for organisationen. En klar og meningsfuldt formuleret intention er en betingelse.

Autonomi
Alle medlemmerne af organisation b�r have lov til at handle s� autonomt som omst�ndighederne tillader. P� den m�de for�ges motivationen og mulighederne for uventede ideer og muligheder. For at viden skal blive organisatorisk er det vigtigt at rammerne er autonome og selvorganiserende, som i et autopoietisk system (jf. systemteori). Sagt med andre ord: Den individuelle tankeproces h�mmes under styring.

Fluktuation og kreativt kaos
Fluktuation og kreativt kaos stimulerer interaktionen mellem organisationen og det omgivende milj�. Fluktuation karakteriseres som "orden uden rekursivitet" og indeb�rer en �ben indstilling over for omgivelsernes signaler. N�r fluktuation introduceres udfordres og nedbrydes rutiner, vaner og mentale skemaer og dermed skabes grobund for nye..
Kaos eller flertydige informationer (naturligt eller kunstigt skabt) tvinger individet til selv at definere problemet og finde l�sningen, frem for at f� problemet serveret. Muligheden for refleksion er en betingelse for at kaos bliver kreativt (jvf. "refleksion-in-action").
Fluktuation trigger kreativt kaos, der udfordrer individets og organisations rutiner, vaner og mentale skemaer.

Redundans
Redundans betyder i denne sammenh�ng eksistensen af information ud over det umiddelbare behov i organisationen. Redundans eller overlappende information underst�tter vidensskabelsesprocessen ved at forbedre individernes muligheder for at overf�re viden. F.eks. ved produktionsafdelingen noget om marketing har de lettere ved at hj�lpe marketingafdelingen med at markedsf�re produkterne og omvendt. M�derne hvorp� redundans skabes er overlappende team ("rugby-style"), konkurrerende team, strategisk rotation.

Den forn�dne mangfoldighed (Requisite Variety)
Organisationens interne diversitet skal matche omgivelsernes mangfoldighed. Organisationens medlemmer bliver bedre til at klare omgivelsernes uforudsigelighed, hvis de besidder den forn�dne mangfoldighed.
Forn�den mangfoldighed underst�ttes ved at kombinere information anderledes, hurtigere, mere fleksibelt og ved at give lige adgang til informationer overalt i organisationen.
Adgangen til information, b�de retten til adgang og den praktiske tilg�ngelighed, bliver s�ledes den kritiske faktor for at opn� den forn�dne mangfoldighed i organisationen. En flad organisation eller hyppige organisationsforandringer underst�tter dette.

Femfaset model af den organisatoriske vidensskabelsesproces
Den organisatoriske vidensskabelsesproces kan beskrives i f�lgende fem faser:

Den f�rste fase: At dele skjult viden
F�rste fase relaterer sig til socialisering.
Et interaktionsfelt best�ende af en selvstyrende gruppe letter den organisatoriske vidensskabelse gennem medlemmernes forn�dne variation, oplever redundans af information og deler deres fortolkninger af den organisatoriske intention. Ledelsen tilf�rer kreativt kaos ved at s�tte udfordrende m�ls�tninger og tildele gruppemedlemmer h�j grad af autonomi. Denne autonome gruppe vil herefter begynde at s�tte sine egne gr�nser for opgaven og akkumulere b�de skjult og eksplicit viden.

Anden fase: At skabe koncepter
Anden fase relaterer sig til externalisering.
En mental model artikuleres gennem dialog i form af kollektiv refleksion. Modellen verbaliseres gennem abduktion, induktion og deduktion til konkrete koncepter. Abduktion ved anvendelse af metaforer og analogier fremh�ves s�rligt. Autonomi hj�lper gruppens medlemmer til at t�nke frit inden for rammerne af den organisatoriske intention. Fluktuation, kreativt kaos og n�dvendig mangfoldighed g�r det muligt at se flere perspektiver p� det samme problem, og �ndre de fundamentale tankem�nstre. Redundans hj�lper medlemmerne til at forst� figurativt sprog og til at krystallisere deres mentale modeller.

Tredje fase: Retf�rdigg�re koncepter
Retf�rdigg�relsen af koncepterne har til form�l at kontrollere om den organisatoriske intention er intakt. Lever konceptet op til vores intention og omgivelsernes forventninger? Kan det s�lges? Kan vi tjene penge p� det? B�de kvalitative og kvantitative kriterier er gyldige. Retf�rdigg�relsen er f�rst og fremmes topledelsens opgave.

Fjerde fase: At bygge en arketype
Fjerde fase relaterer sig til kombinering.
Her konverteres det retf�rdiggjorte koncept til noget konkret som en prototype eller en model for en produktions- eller ledelsesproces. Ny eksplicit viden kombineres med eksisterende eksplicit viden. Dette er en kompleks proces og opm�rksomhed for detaljer, redundans og forn�den mangfoldighed i sammens�tningen af gruppen er v�sentlig.

Femte fase: Tv�rnivellering af viden
Processen slutter ikke ved arketypen. Den ny viden bev�ger sig videre ad den ontologiske dimension og giver anledning til nye id�er og koncepter. Autonomi, fluktuation, redundans og forn�den mangfoldighed er v�sentlige elementer.

Kapitel 4: Creating Knowledge in Practice
Dette kapitel bruger Matsushita Electric Industrial Co., Ltd. som case for at illustrere den organisatoriske vidensskabelsesproces. Casen beskrives i to dele.
Den ene del handler om, hvordan Matsushita udviklede en br�dbagemaskine ved hj�lp af principperne fra vidensskabelsesmodellen. Projektgruppen, der stod for udviklingen, indskrev sig selv som "l�rlinge" hos bageren p� et af Japans fineste hoteller, der var kendt for at bage det bedste br�d. P� den m�de kunne de studere mesterbagerens metode "by hand" og p� den m�de overf�re hans skjulte viden om br�dbagningsprocessen. Br�dbagningsprocessen blev derp� dokumenteret og sammenholdt med virksomhedens �vrige erfaringer med produktion af husholdningsprodukter og diverse slogans der udtrykte virksomhedens krav til kvalitet og l�nsomhed p� produktet, udgjorde resten af vidensskabelsesprocessen.
Den anden del af vidensskabelsesprocessen gik ud p�, at bruge erfaringerne med br�dbagningsprojektet i andre dele af virksomheden. Denne proces aff�dte b�de teknologiske og organisatoriske �ndringer i virksomheden under meta- eller paraplykonceptet "human electronics".

Kapitel 5: Middle-up-down Management Process for Knowledge Creation
I dette kapitel pr�sentere Nonaka & Takeuchi deres model for den ledelsesform, som den vidensskabende virksomhed b�r have. Ledelsesformen tager udgangspunkt i en kombination af to traditionelle grundl�ggende vestlige ledelsesformer, som de kalder Top-down og Bottom-up Management.

Top-down Management
Top-down Management er den traditionelle hierarkiske ledelsesform. Information str�mmer fra bunden til toppen af pyramiden, der derefter udvikler koncepterne og implementerer dem "top-down". Top-down modellen er st�rk rationalistisk og funktionelt orienteret.
Top-down modellen illustreres ved General Electric, hvor en st�rk leder (Jack Welch), ved eget initiativ ledte virksomheden til succes, ved at formulere koncepter for virksomhedens fremtid.

Bottom-up Management
Bottom-up er det stik modsatte af top-down. En humanistisk og autonom ledelsesform er fremherskende, med en flad organisation. Lederne fungerer udelukkende som "sponsorer" for de st�rkt initiativrige og selvst�ndige frontline medarbejdere. Autonomi og ikke interaktion er kendetegnende for denne organisation.
3M bruges som case for denne organisationsform, hvor en enkelt medarbejder p� eget initiativ, som entrepren�r og opfinder, udviklede post-it konceptet med de gule sedler fra id� til koncept og f�rdigt produkt.
Ingen af de to modeller kan bruges. Top-down modellen kan kun h�ndtere eksplicit viden og bottom-up modellen kan kun h�ndtere skjult viden. Derfor foresl�r Nonaka & Takeuchi en kombination:

Middle-up-down Management
Middle-up-down management er en kombination af de to traditionelle former, hvor mellemlederne fungerer som bindeled i en vidensskabelsesproces, der b�de involverer frontline medarbejdere og topledelse. Topledelsens opgave er at generere visioner og dr�mme, mellemledelsen udvikler koncepter, mens frontline medarbejderne implementerer visionerne i praksis, vel at m�rke i en interaktiv proces mellem de tre lag - ikke top-down eller bottom-up, men begge veje gennem mellemlaget (Middle-up-down).
Canon bruges som case til illustration af middle-up-down princippet. Canon udviklede en mini kopimaskine ved hj�lp af en task-force best�ende af medarbejdere fra flere lag og funktioner.

Et vidensskabende hold
Vidensskabelse involverer b�de topledelse, mellemledelse og frontlinien sammensat i p� et "vidensskabende hold". Dette hold best�r af:

1. Videnspraktikere
Frontlinie medarbejdere og linieledere, best�ende af specialister og operat�rer. Operat�rer er de egentlige praktikere, ofte h�ndv�rkere der kan udf�re det egentlige praktiske arbejde, har en t�t kontakt med den omverden hvori produktet skal indg� og er eksperter i at h�ndtere skjult viden. Specialister er eksperter i at h�ndtere eksplicit viden i form af dataindsamling, databehandling og rapportering.

2. Vidensingeni�rer
Mellemledene er vidensingeni�rer og fungerer som bro mellem topledelsens vision�re id�er og frontliniens ofte kaotiske og problemfyldte virkelighed. Deres opgave er at g�re vidensskabelsen h�ndfast har i h�j grad noget at g�re med at konvertere viden fra skjult til eksplicit.

3. Vidensofficerer
Topledelsen er vidensofficerer. Deres opgave er at lede vidensskabelsesprocessen p� det organisatoriske niveau. Vidensofficerer h�ndterer virksomhedens vision, v�rdisystem og idealer og har til ansvar at retf�rdigg�re den viden praktikere og ingeni�rer skaber.

Kapitel 6: A New Organisational Structure
Middel-up-down management stiller ogs� krav til den organisatoriske struktur. Nonaka & Takeuchi kritiserer bureaukratiet og i den anden ende task-force princippet for at v�re utilstr�kkelige. Igen anbefaler de en kombination af de to principper. Som et fors�g p� at n� en syntese n�vner de det amerikanske milit�r som case. Forfatterne mener at den amerikanske milit�rs anvendelse af b�de hierarki/bureaukrati og task-force var �rsagen til deres succes (over for Japan) under 2. verdenskrig. Nonaka & Takeuchis eget forslag er Hypertekstorganisationen.

I s�gen efter en syntese - Hypertekstorganisationen
I hypertekstorganisationen er bureaukrati og task-force komplement�re frem for mods�tninger. Hypertekstorganisationen best�r af tre lag:

1. Projektgruppe laget
Dette lag best�r af et l�st koblet system af projektgrupper. Medlemmerne er alle rekrutteret fra produktionssystem laget og interagerer b�de med produktionssystemet og vidensbasen. Dette lag h�ndterer konceptuel og sympatiseret viden og her skabes viden gennem socialisering og eksternalisering.

2. Produktionssystem laget
Dette lag best�r af virksomhedens daglige produktionssystem og er hierarkisk ordnet. Dette lag h�ndterer operationel og systemisk viden og her skabes viden gennem kombinering og internalisering.

3. Vidensbase laget
Virksomhedens vidensbase best�r af virksomhedens vision, kultur, teknologi, databaser og viden i det hele taget. Vidensbase laget blander viden fra de to andre lag, p� en meningsfuld m�de for resten at organisationen. Der skal v�re fri mulighed for adgang hertil fra de to andre lag.
I vidensskabelsesprocessen vil viden bev�ge sig gennem de tre lag fra projektgruppe laget gennem produktionssystemet og til vidensbasen, hvor det igen vil skabe grobund for ny viden.
Det er karakteristisk for hypertekstorganisationen at medlemmerne er i stand til at bev�ge sig nogenlunde frit mellem og p� tv�rs af lagene.
Forfatterne pr�sentere Kao og Sharp som eksempler p� hypertekstorganisationer.

Kapitel 7: Global Organisational Knowledge Creation
I dette kapitel forklarer Nonaka & Takeuchi hvad forskellen p� japanske og vestlige organisationer er i nedenst�ende figur. Det er vigtig at understrege at, der b�de er fordele og ulemper ved begge typer.

Japanske organisationer	Vestlige organisationer
Gruppebaserede Orienteret mod skjult viden Gode til socialisering og internalisering Betoner erfaring Fare for "gruppet�nkning" og "overtilpasning til tidligere succeser" Flertydig organisatorisk intention Gruppeautonomi Kreativt kaos ved overlappende opgaver Hyppig fluktuation fra topledelsen Redundans af information N�dvendig mangfoldighed gennem tv�rfunktionelle grupper	Individuelt baserede Orienteret mod eksplicit viden Gode til eksternalisering og kombinering Betoner analyse Fare for "at analysere sig i st�" Klar organisatorisk intention Individuel autonomi Kreativt kaos gennem individuelle forskelle Mindre fluktuation fra topledelsen Mindre redundans af information N�dvendig mangfoldighed gennem individuelle forskelle

Nonaka & Takeuchi bruger udviklingen af Nissan Primera og Mitshubishi's Shin Caterpiller som case for illustration af den globale vidensskabelsesproces. Hos Nissan fors�ger japanske bildesignere at forst� vestlig bilkultur mm. ved at leve i vesten som europ�ere.

Kapitel 8: Managerial and Theoretical Implications
I dette kapitel opsummerer Nonaka & Takeuchi de ledelsesm�ssige og teoretiske implikationer af deres teori. De starter med at summere det meste af bogen op og kommer herefter frem til syv praktiske implikationer og syv teoretiske implikationer. (227-246)

Praktiske implikationer
1. Skab en vidensvision
Topledelsen skal skabe en vidensvision, der definerer det "felt" eller "dom�ne", der giver organisationens medlemmer forst�else, retning og mening i deres arbejde. Vidensvisionen skal v�re fundamentet, hvorp� strategien l�gges.

2. Udvikl et vidensskabende hold
Holdet b�r skabes ud fra principperne om n�dvendig mangfoldighed og best� af medlemmer, der er kvalificerede til at h�ndtere vidensskabelsesprocessen. Den n�dvendige mangfoldighed skal ligeledes tilgodeses ved rekruttering af medlemmer udefra.

3. Byg et t�t interaktionsfelt ved frontlinien
Et t�t interaktionsfelt er et milj�, hvor hyppige og intense akter, aktioner og dialog mellem gruppemedlemmerne kan finde sted. Fx m�der, workshops, "laboratorier" eller brainstorming camps.

4. Rid p� b�lgen af produktudviklingsprocessen
Produktudviklingsprocessen er den der igangs�tter den organisatoriske vidensskabelsesproces. Det g�lder for det f�rste om at have en tilpasset og fleksibel tilgang til produktudvikling, hvor det accepteres at produktudvikling er en kaotisk og omskiftelig proces, for det andet at give gruppen tilstr�kkelig selvstyre til at den kan skabe sine egne koncepter og f�le sig som sin egen "virksomhed", og for det tredje at inddrage ikke-eksperter og tolerere fejl i processen.

5. Indf�r middle-up-down management

6. Skift til en hypertekstorganisation
Hypertekstorganisationen g�r virksomheden i stand til konstant at rekategorisere og rekontekstualisere sig selv. Dermed skabes ny viden dynamisk og kontinuerligt. Evnen til at skifte mellem lagene er den kritiske faktor.

7. Skab et vidensnetv�rk med verdenen omkring
Et netv�rk, hvor kunder og leverand�rers viden og pr�ferencer systematisk kan inddrages i vidensskabelsesprocessen.

Teoretiske Implikationer
Vidensskabelse handler om skabelse af viden og ikke viden i sig selv. Dermed er det processen og dynamikken der b�r have den teoretiske fokus. Skabelsen af viden sker n�r viden konverteres fra et til noget andet, fra skjult til eksplicit, eksplicit til eksplicit o.s.v.. Disse tilstande skal ikke opfattes som mods�tninger eller dikotomier, men som komplement�re og de skal fungere i syntese. Nonaka & Takeuchi opstiller syv synteser som falske dikotomier, for at understrege det ofte misforst�ede forhold mellem tilstandene.

1. Skjult/eksplicit dikotomien
Ny viden skabes i internationen mellem skjult og eksplicit viden - ikke enten eller, eller hver for sig.

2. Krop/sind dikotomien
Ny viden skabes b�de med krop og sind / t�nkning og handling - ikke kun ved t�nkning (som i systemt�nkning jvf. Senge)

3. Individ/organisation dikotomien
Viden kan kun skabes af individer. Organisationens rolle er at skabe en kontekst for vidensskabende aktiviteter. Individet er "skaberen" af viden, organisationen er "forst�rkeren" af viden.

4. Top-down/bottom-up dikotomien
Syntesen er her middle-up-down.

5. Bureaukrati/task-force dikotomien
Syntesen er her Hypertekstorganisationen.

6. Turnus/rugby dikotomien
Turnus = Centrale akt�rer udskiftes fra fase til fase. Rugby = Alle er med hele vejen. "The American football Approach" er syntesen, hvor centrale akt�rer er tovholdere p� projektet hele vejen mens deltagere og sammenh�nge udskiftes under vejs.

7. �st/vest dikotomien
En syntese kan opn�s, hvis begge sider forst�r at der er forskelle samt styrker og svagheder p� begge sider. Fremtiden tilh�rer virksomheder der forst�r at udnytte fordelene ved begge tilgange (245).

Litteraturhenvisninger
Drucker, Peter (1993): Post-Capitalist Society
Penrose, E. T. (19959): The Theory of the Growth of the Firm. Oxford. Basil Blackwell.
Taylor, F. W. (1911): The Priciples of Scientiffic Management. New York. Harper and Brothers.
Polanyi, Michael (1966): The Tacit Dimension. London. Routledge & Kegan Paul.

4. februar 2000

til toppen