4.          FEEDBACKM�DE

Teamforskelle (sekvens 9)

For at komme ind p� at snakke om forskellene mellem Lene og Jette l�ser jeg h�jt for dem fra min observation af deres behandling af punktet bakspejl tirsdag aften p� kurset (side 32). Efterf�lgende opsummerer jeg min opfattelse af forskellen mellem Lene og Jette:

THV: Men jeg havde nogen gange en oplevelse af at det er dig (Lene) der ligesom tog nogle konklusioner og m�ske fordi du var kursusleder, og du (Jette) virkede meget som den der ”l�fte en sten op og vende den lidt og kaste den op i luften og se hvad der sker. Er det...det er i hvert fald s�dan en grovopfattelse af den m�de I...den forskel der m�ske er mellem jer.

Min observation og ovenn�vnte forskelsbeskrivelse kan b�de Lene og Jette nikke genkendende til, og Lene kommenterer at hun i kraft af at have lavet kurset et par gange f�r har nogle erfaringer at bidrage med. P� den m�de er hun i stand til at vurdere hvad der kan lade sig g�re og hvad der ikke kan lade sig g�re i forskellige situationer. Men min beskrivelse f�r ogs� Lene til at overveje om hun ved den m�de hun er p� kommer til at bremse nogle ideer fra Jettes side. Jette kommer hende imidlertid lidt til unds�tning ved at forklare hvordan hun ser p� tingene:

Jette: Jeg har det i hvert fald d�r s�dan, at jeg kigger p� muligheder, men hvad skal man sige, da Lene har gjort det her nogen gange f�r og jeg skal ind i det nye koncept, s� er det jo ”Ok, s� g�r vi det s�dan”, for ligesom at se hvordan er det gjort f�r, hvad er det vigtige i det.

Endvidere siger Jette at hun har en anden rolle p� andre kurser hvor hun i st�rre grad har styr p� indholdet og de sm� detaljer. Endelig mener hun at den rolle man indtager i et team ogs� h�nger sammen med hvilke personer man er sammen med.

I forhold til min tidligere tolkning af eksemplet med bakspejlet, hvor jeg mente det var et udtryk for en forskel i Lene og Jettes m�de at gribe tingene an p�, mener jeg stadig denne forskel har betydning for hvem der kommer til at definere det faglige indhold og dermed ogs� magtforholdet imellem dem. S� kan det godt v�re at det er mere bekvemt at definere den indbyrdes forskel med at Lene har mere erfaring end Jette i den p�g�ldende situation, men det rokker ikke ved at det p� den m�de er Lenes m�de at gribe tingene an p� der bliver den dominerende. Det er der i princippet heller ikke noget galt med s� l�nge det ikke med Lenes ord kommer til at ”bremse nogle ideer” fra Jettes side. Og det er netop her jeg kan se en udfordring for teamet i forhold til den m�de de kunne bruge hinandens ressourcer p� og udnytte hinandens forskelligheder. Kort fortalt mener jeg der ligger en udfordring i at samment�nke forskellige m�der at opfatte og vurdere verden p�, fordi det ofte vil resultere i nye og m�ske bedre l�sninger p� m�den at gribe kursuspraksis an p�. For mig at se handler det om at give hinanden plads s� b�de Lene f�r lov at diskutere og Jette f�r bragt sine kreative ideer p� banen.

Forstyrrelse 3 (sekvens 10)

Igen l�ser jeg h�jt af mine observationer for at s�tte gang i en diskussion men denne gang handler det om teamets forst�else af begrebet forstyrrelse. Observationen jeg gengiver er den jeg har beskrevet p� side 39 fra den sidste dag p� kurset, hvor Jette blandt andet f�r sagt at der er en gr�nse for hvor meget hun vil forstyrres fordi der skal leveres en vare til en vis kvalitet. Efter at jeg har fremlagt mine observationer gentager og uddyber Jette sin forklaring:

Jette: Ja, det synes jeg stadigv�k, fordi det er jo noget med at vi er hyret til en vare ikk’, vi er hyret til at give dem en god oplevelse og et godt kursus. Og det er s�dan set...de skal have noget fagligt, de skal selvf�lgelig have noget socialt udviklende for dem selv, men der skal ligesom ogs� v�re s�dan en kursusstemning kan man sige, som vi skal levere, og det skal v�re en h�j kvalitet.

Teamet er hyret til at levere en vare af h�j kvalitet. Dette er en mere direkte m�de at sige at teamet er underlagt en forventning fra deres arbejdsgiver om at form�let skal opfyldes. Det skal ikke alene opfyldes men det skal ogs� g�res p� en bestemt m�de. Eller i hvert fald har teamet en opfattelse af hvad der skal til for at det lykkes. Det er som om at der kun er �n m�de det kan opfyldes p� og det er ved at g�re som man har planlagt og ikke ved at lade sig forstyrre af deltagerne eller hinanden. Teamet har s� at sige defineret en ramme som kurset gerne skal holde sig inden for og enhver afvigelse fra rammen er ensbetydende med tab af kvalitet. Jette forklarer at den h�je kvalitet af kurset ogs� har et mere langsigtet perspektiv idet det ogs� skal tjene som reklamev�rdi for kommende kurser, men at det prim�rt er i forhold til de konkrete deltagere p� dette kursus at den h�je kvalitet er vigtig.

Da jeg fornemmer at det hovedsagelig er forstyrrelser der kan bringe kvaliteten af kurset i fare stiller jeg det sp�rgsm�l, om man ikke kunne forestille sig andre forstyrrelser som ville h�jne kvaliteten ved for eksempel at inddrage uforudsete h�ndelser i kursussituationen. Igen er det Jette der melder ud:

Jette: Jo, men det synes jeg s� ogs� vi g�r. P� en eller anden m�de er jeg i hvert fald i de �r hvor vi starter med at blive uddannet til nu blevet meget bedre til at g� ind og sige ”hov, hvad sker der nu, hvor er vi henne, hvad mangler der, I siger s�dan – det forst�r jeg ikke en brik af, er der nogen der lige kan hente mig ind igen”. Alts� det kan jeg godt finde p� at sige...

THV: Til deltagerne?

Jette: Til deltagerne. Ja, det generer mig s�dan set ikke, eller sige til dem: ”Nu er jeg faktisk ret gal eller nu oplever jeg irritation, hvad er det der sker, alts� gider I v�re med eller ikke med?”

Jeg sp�rger om det er s�dan at man kan tale om flere forskellige former for forstyrrelser, hvoraf nogle af dem ikke skal v�re tilstede hvis kvaliteten skal sikres. Det mener Jette godt man kan tale om og kommer ind p� at hvis det har noget at g�re med at hende og Lene skal give hinanden feedback og de skal udvikle sig p� det, s� er det ikke ske sammen med deltagerne men i et andet forum. Det der m� ske i samv�ret med deltagerne er at teamet sp�rger ind til deltagere der signalerer irritation, er skr�belige eller p� anden m�de fylder rummet. Men der vil Lene og Jette typisk have dr�ftet den opst�ede konflikt indbyrdes inden en af dem reagerer p� det. F�rst nu kommer Lene p� banen i snakken om forstyrrelse hvor hun, dels f�r bakket Jette op, dels f�r nuanceret hvordan de h�ndterer forstyrrelser indbyrdes i teamet:

Lene: Man kan vel p� den m�de snakke om forstyrrelser der er relevante i forhold til det der skal foreg� og s� irrelevante forstyrrelser, hvor jeg er da enig med dig [Jette] i at, p� en eller anden m�de er der jo et eller andet med at v�re s�dan nogenlunde professionelle som undervisere, forst�et p� den m�de at man ikke bringer med ind i klasserummet al mulig rod, fra manden og b�rnene og telefon og forstyrrelser. (...) Alts� s� er der det der med de relevante forstyrrelser...hvor jeg s� synes at fidusen ved at v�re to sammen er at man har den mulighed at hvis der sker et eller andet underligt med en af deltagerne at man s� lige har mulighed for at vende det med den anden. Man har jo ogs� den mulighed, som du jo ogs� g�r nogen gange, og jeg g�r det nok lidt mindre, men hvor du g�r ind og sp�rger til folk.

Jette: Ja jeg er blevet lidt mere fr�k hvad det ang�r.

Lene: Ja jeg �ver mig lidt p� det ved at sige nogen gange til folk ”Du ser ud som om du er st�et af! Hvad handler det om?”. Men s� er der jo det der, hvis der optr�der forstyrrelser os imellem, alts� for eksempel i form af hvis du g�r noget som jeg t�nker ”var det det vi havde aftalt?”, s� er det vel der hvor vi s� typisk ville tage det op n�r deltagerne var ude af lokalet, eller en pause for lige s�dan at f� konfereret om ”hvor er vi henne med det her?” Fordi selvf�lgelig vil der altid i forhold til en plan man har lagt ske nogen �ndringer. Og nogen gange er man n�dt til, hvis man er den der p�, at g�re noget andet end det der oprindeligt var planlagt fordi deltagernes reaktioner var s� meget anderledes end det vi havde siddet og forestillet os.

En af de ting som Lene og Jette ved de skal passe p�, for ikke at skabe un�dig forstyrrelse, er deres individuelle k�pheste. Der ved Jette for eksempel at hun skal passe p� hun ikke bliver for involveret n�r snakken falder p� noget med kommunikation eller NLP. I s�danne situationer vil Lene typisk tage over for at undg� forstyrrelsen.

L�ring i team (sekvens 11)

Efter at vi mest har snakket om det konkrete kursus som jeg var med p�, fors�ger jeg nu at dreje samtalen ind p� hvad det er for nogle ting der skal til for at Lene og Jette kan l�re i et team. Jette l�gger ud med at n�vne tre ting som de vigtigste for hende: respekt for hendes person, accept af de ting hun g�r, og ligev�rdighed. Hvis de tre ting er til stede er hun med p� hvad som helst. Jeg sp�rger i relation til teamets l�ringsbegreb (k�rlighed, tid og forstyrrelse) om hvordan det ser ud i forhold til Jettes foruds�tninger for l�ring i team. Med hensyn til tid svarer Jette at der selvf�lgelig rent praktisk skal v�re tid til at udvikle noget sammen for eksempel over en weekend. Dette er imidlertid en noget anden forst�else af tidsdimensionen som Jette anvender her i forhold til hvordan den kommer til udtryk over for deltagerne. P� kurset blev tid nemlig defineret som en mods�tning til forstyrrelse med ro til den enkelte og plads til refleksion (side 21) men i forhold til l�ringsbetingelserne for teamet giver Jette alts� udtryk for tid som en mere praktisk foranstaltning.

Jeg sp�rger ind til begrebet ligev�rdighed som viser sig at rumme interessante ting omkring deling af viden og erfaringer eller mangel p� samme:

Jette: (...) Alts� hvis jeg oplever at jeg skal v�re sammen med nogen og jeg skal udvikle noget hvor jeg kan fornemme s�dan en forskel i at ”du er mere v�rd end mig” eller ”du skal ikke tro du er noget”, s� er det mere vanskeligt at udvikle sig. Fordi s� er boldgaden ikke til det. Det er i hvert fald mine erfaringer. Jeg ved ikke hvordan du har det Lene.

Lene: Jo...Jeg tror ogs� meget p� at den der ligev�rdighed betyder meget. Alts� hvis det er s�dan at...det vil jo altid v�re s�dan at n�r man g�r ind i et eller andet samarbejde, at der er nogen der ved mere end andre om et eller andet emne, og nogen har nogle flere erfaringer og s� videre. Men det betyder jo ikke noget i sig selv for at man opfatter eller respekterer hinanden som ligev�rdige. Og det tror jeg er en v�sentlig ting.

Lene siger at ligev�rdighed ikke har at g�re med om man har lige kvalifikationer eller samme viden inden for et felt men derimod om der er respekt for hinanden som individer og den m�de man handler i feltet trods forskelle af den ene eller anden art. Det handler om at alle individer er lige meget v�rd og har lige ret til at udfolde sig i feltet som alle andre. Det er alts� ikke et sp�rgsm�l om at alle skal v�re ens og have de samme kvalifikationer og besidde den samme viden for at v�re en del af feltet, men derimod at acceptere og respektere hinandens forskelle og bruge det til at udvikle den enkelte og teamet.

Derudover n�vner Lene at det for hende er vigtigt at man kan lave indbyrdes aftaler, at der eksisterer et engagement i arbejdet og at folk t�r spille ind i feltet med egne ressourcer og erfaringer. Det er navnlig i forhold til det at dele sin viden med de andre at ligev�rdigheden er et vigtigt element for ellers kommer den enkeltes viden og erfaringer ikke i spil. N�r ligev�rdigheden ikke er tilstede bliver viden og erfaringer holdt tilbage, hvilket er noget Lene har oplevet og efterf�lgende l�rt meget af.

Lene fort�ller at hun engang deltog i en �velse hvor det netop gjaldt om at dele sin viden med de andre. Men d�r sad mange og gav udtryk for at de godt nok vidste noget om en del af det men egentlig hellere ville besk�ftige sig med noget andet. Dette resulterede i at opgaven ikke blev l�st p� grund af den manglende villighed til at give viden fra sig. Lene har derfor l�rt at hun er kommet l�ngere ved at udvise mere �benhed i forhold til l�sningen af kollektive opgaver. Ved at byde ind i feltet og stille sin viden til r�dighed og samtidig annoncere at man ikke har kendskab til andre dele, har Lene oplevet at det giver en bedre l�sning. I det hele taget mener b�de Lene og Jette at gevinsten ved at stille sin viden til r�dighed er at teamet simpelthen l�rer mere og kommer frem til bedre l�sninger.

Men Lene mener ikke at denne �benhed kommer af sig selv men derimod foruds�tter tillid og tryghed i teamet s� der ogs� er plads til at man kan give og modtage kritik til og fra hinanden. Manglende tillid og tryghed er derfor ogs� en af hoved�rsagerne til at der ikke eksisterer en �benhed der kan rumme at viden og erfaringer bliver delt. F�lgende forklaringer kom p� banen da snakken faldt p� hvorfor viden ofte bliver tilbageholdt i et team:

Jette: En blanding af at v�re bange for at f� t�sk fra de andre m�ske og man skal ikke dumme sig nu, og ”hvis jeg nu siger s�dan, hvad siger den anden s�?”. Og hvis du viser noget du kan, s� f�r du t�sk for det. S�dan kan jeg i hvert fald huske det, den f�lelse jeg havde det...

THV: S� der var nogen skjulte...?

Jette: Ja der var nogle skjulte transaktioner helt klart med at ”nu skal man i hvert fald ikke sige noget, for der er nogen der altid ville vide det bedre”.

Lene: Jo, jeg tror der var nogen der p� forh�nd havde en h�j status, og det m�ske var lidt et sp�rgsm�l om nerv�sitet for at miste den. Fordi det kunne jo ogs� v�re at n�r det kom til stykket, s� vidste de m�ske ikke s� meget som de havde givet udseende af.

If�lge Lene og Jette ligger der med andre ord et magtspil til grund for at individuel viden ikke bliver bragt ind i feltet til kollektiv udvikling. Attituder, kropssprog og andre slet skjulte mekanismer taler det tydelige sprog at man ikke skal tro man er noget bare fordi man ved noget, i hvert fald ikke hvis man ikke har en h�j status i feltet i forvejen. Det er samtidig denne status eller position der ligger til grund for at der bliver ud�vet magt og tilbageholdt viden. Man hytter s� at sige sit eget skind og �bner ikke op for viden hvis det er forbundet med en risiko for forringelse af positionen i feltet. Og hvis der ikke er tillid og tryghed til stede i feltet s� vil denne risiko altid ligge og lure n�r et team skal udvikle noget sammen.

Efterf�lgende kom vi ind p� hvordan Lene og Jette h�ndterer og forholder sig til de ressourcer som deltagerne bringer med ind i feltet. P� den m�de fik jeg anvendt teamets egne udsagn om at dele viden og respektere andres ligev�rdighed i et felt med forskel i status og autoritet. Helt konkret sp�rger jeg Lene og Jette hvordan de h�ndterer situationer hvor deltagere har en st�rre viden end teamet.

Jette: Jeg synes faktisk tv�rtimod at jeg har fundet det s�dan at hvis der er nogen der virkelig ved noget s� er jeg begyndt p� at tr�kke p� dem. Alts� jeg oplevede her for...lige s� snart vi havde sagt noget, s� var der en der rakte h�nden op og sagde ”det er jeg overhovedet ikke enig om, hvad med det, hvad med det, hvad med det og hvad med det.” Og i starten blev jeg simpelthen s� irriteret p� dem, men nu synes jeg faktisk de er en gave, fordi...de s�tter lige fingeren p� hvor vi andre m�ske ikke lige har t�nkt p� det. S� jeg oplever dem n�rmest som nogen ressourcer. "Yes ok, hvad kan du". Men ikke s�dan at de nu pludselig overtager styringen, nej men s�dan s� deres guldkorn kommer med ind. Det synes jeg faktisk er fedt.

Jette giver udtryk for at hun str�ber efter at udnytte deltagernes viden s� vidt mulig men siger samtidig at hun ikke altid har haft det s�dan. Tidligere reagerede hun med irritation n�r deltagere synligt gav udtryk for at de vidste noget om et emne og oplevede det vel sagtens som en irrelevant forstyrrelse af undervisningen. S�ledes giver Jette indirekte udtryk for at hun i dag snarere oplever deltagernes bidrag med viden som en relevant og konstruktiv forstyrrelse end som en trussel mod sin egen position i feltet. Men Jette f�r da ogs� sagt at det ikke er gjort blot ved at beslutte sig for at im�dekomme og udnytte deltagernes viden. Det er med andre ord en kunst at udvise den grad af ydmyghed fra teamets side men Jette uddyber med at sige at det i bund og grund handler om ikke at v�re bange for at indr�mme over for sig selv og deltagerne at deres viden er st�rre. Men det er samtidig en balance mellem at give deltagerne ansvar uden at de overtager styringen hvilket i den sidste ende kr�ver b�de overskud og overblik fra teamet. Deltagerne er med andre ord velkomne i feltet men der skal samtidig ikke v�re tvivl om at det er teamet der besidder de mest magtfulde positioner.

Teamuddannelse (sekvens 12)

Jeg s�tter nu fokus p� teamets undervisningsplanl�gning og egen uddannelse ved at tage udgangspunkt i en s�tning fra Organisationens m�lbeskrivelse som lyder ”Organisationen skal fremme fors�g med nye l�ringsformer og p�dagogisk fornyelse.” Den umiddelbare reaktion fra Jette er lidt distancerende med en kommentar om at det bare er udtryk for Organisationens profilering udadtil og p� den m�de bare er nogle flotte ord. Men efterf�lgende kommer hun ind p� at det nok er p�dagogisk fornyelse de pr�ver at udvikle n�r de er p� instrukt�rweekender eller p� andre m�der er sammen i teamet. D�r f�r de i hvert fald forskellige input, afpr�ver nye l�ringsformer og snakker om hvordan de kan implementere ny teori i eksisterende praksis.

Lene: (...) Der kan man sige at vi fors�ger jo s� i en vis udstr�kning at g�re noget ved det i praksis... Jeg vil sige...i forhold til s� megen anden undervisning s� er meget af det vi laver, er jo med meget fokus p� deltagerne...og meget noget med at s�tte, fors�ge at s�tte gang i nogen l�reprocesser hos deltagerne, hvad jeg synes der stadigv�k er sv�rt, som er sv�rt i forhold til korte forl�b. Og stadigv�k, selvom vi har lavet det her et syv dages forl�b, s� er det stadigv�k relativt kort.

Den m�de teamet pr�ver at skabe en sammenh�ng mellem teori og praksis foreg�r prim�rt p� selve kurset ved at tage udgangspunkt i den enkelte deltager. Det kan ikke direkte afl�ses af ovenst�ende citat men det er min opfattelse at teamet skaber denne sammenh�ng mellem teori og praksis ved at se praksis som et samspil mellem det konkrete kursus og den enkeltes daglige arbejde. L�reprocesserne skal derfor ses i denne sammenh�ng mellem kursus og arbejde, men det er, som Lene ogs� kommer ind p�, utrolig sv�rt p� korte kursusforl�b. Det er m�ske netop en af de st�rste ulemper ved enhver kursusvirksomhed at den tilstr�bte sammenh�ng med det daglige arbejde ikke lykkes optimalt. Og det skyldes ikke n�dvendigvis manglende vilje hos teamet men simpelthen det faktum at det er en meget vanskelig opgave. Men som Lene senere udtaler s� er det noget man godt kunne eksperimentere mere med j�vnf�r Organisationens f�romtalte m�lbeskrivelse.

Efterf�lgende kom vi ind p� hvordan teamet uddanner sig selv. I den forbindelse fungerer en del ved at Lene og Jette l�bende snakker sammen og snakker om hvordan forskellige undervisningsdele er g�et og eventuelt justerer p� m�den de pr�senterer tingene p�. Deres indbyrdes feedback er ogs� med til at udvikle dem som underviser, men der eksisterer ogs� mere formelle tiltag i deres uddannelse end den rent kursuspraktiske. Lene fort�ller for eksempel at de selv deltager p� kurser og arrangementer i Organisationen eller andre steder. I deres ans�ttelse ligger der rent faktisk en aftale om hvordan underviserne skal tage vare om deres egen udvikling. S�ledes er der i overenskomsten fastsat en speciel afl�nning for undervisere der indeb�rer at man f�r bonus hvis man underviser udover et vist antal dage om �ret. Men bonussen er samtidig afh�ngig af at man dels deltager i et antal m�dedage for undervisere, dels s�rger for at have dage med specifik personlig udvikling og uddannelse for �je.

Snakken om teamets egen uddannelse f�rte hen til det overhovedet at arbejde i team, hvor Lene udtrykte at hun synes det er sjovest n�r de er ude to undervisere sammen. Hvis der omvendt er for mange undervisere i teamet mener Lene at det er det sociale i teamet der bliver det afg�rende og ikke i samme grad den l�ring der gerne skulle finde sted:

Lene: Men jeg synes s�dan l�ringsm�ssigt, hvis det er det vi skal snakke om, for mig som instrukt�r, s� er den st�rst hvis jeg er ude sammen med en anden. �n anden instrukt�r. Mja, eller m�ske to. (...) men jeg synes jo at noget af det hvor jeg l�rer mest, er jo s� hvor...hvor vi har mulighed for at g� ind og give hinanden feedback i forhold til ting som den anden har observeret i rummet. Alts� der er meget forskel p� synes jeg at g� ind og snakke om noget som begge parter har set og oplevet, og s� at snakke om noget som det kun er mig som underviser der har oplevet og som den anden s� skal pr�ve at...hvis man laver noget supervision eller et eller andet p� et forl�b.

Det som jeg vurderer at Lene s�tter h�jest i forhold til teamarbejdet er muligheden for at lave supervision. Men det kan jeg umiddelbart ikke se et team med mange undervisere forhindrer eftersom man jo i det tilf�lde kan dele sig op og g� ud til deltagerne to og to. Oven i k�bet giver et team p� tre eller flere mulighed for at variere p� teamholdene s� der kommer afveksling i supervisionen, og den enkelte underviser vil heller ikke v�re fastl�st en bestemt deltagergruppe. Som s�dan kan man sige at antallet af undervisere ikke er s� afg�rende for om der kan arbejdes med supervision, men der er m�ske st�rre risiko for komplicerede og destruerende magtforhold n�r man er mange. Omvendt er der en st�rre vidensm�ngde i et st�rre team s� det kan ikke entydigt siges hvad der er det bedste. Det kommer an p� dels den konkrete situation, dels de personer der er med i teamet.

Erfaringer (sekvens 13)

Afslutningsvis kom vi n�rmere ind p� formidlingen og tilbageholdelsen af ens erfaringer som kursusunderviser, hvor Lene mener der er flere lag i det i forhold til hvor meget man har lyst til at fort�lle andre. Det kommer meget an p� hvem det er der sp�rger og ikke mindst hvorfor de sp�rger til ens erfaringer. I relation til den foreg�ende snak om tilbageholdelse af viden ligger der formentlig samme magtstrukturer til grund for ikke at fort�lle hvem som helst om sine erfaringer. Is�r ikke hvis det er erfaringer med ting der er g�et skidt. Det omvendte g�r sig imidlertid ofte g�ldende n�r der er tale om gode erfaringer, hvor Lene fort�ller om undervisere der giver udtryk for at de aldrig har haft andet end succeser. Men det handler for Lene ogs� om at der er nogen der bevidst aldrig nogen sinde ville fort�lle om ting der er g�et mindre godt og derfor m�ske l�gger ekstra v�gt p� at fort�lle om de gode ting. Lene synes til geng�ld at hende og Jette pr�ver at tillade sig selv at v�re glad for det man synes er g�et rigtig godt men heller ikke vende det blinde �je til det der gik skidt. Jeg kommenterer at det m�ske nogen gange kan v�re hensigtsm�ssigt at holde sine erfaringer for sig selv, hvorefter f�lgende dialog udvikler sig:

Jette: Man m� v�lge de tidspunkter og steder hvor man vil forstyrres! Og s� andre hvor man ikke vil.

THV: Man m� ogs� t�nke p� sig selv.

Jette: Det er jo det.

Lene: Ja, og der m� man jo sige at det er noget jeg synes...jeg t�nker meget mere over nu end for ti �r siden, det er at man er meget eksponeret n�r man er i den her branche, n�r man st�r og underviser og er ude i det der ”kursusbranchehistorie”. Man kan sige...at de kollegaer jeg har der mere sidder herinde og tager telefon og skriver papirer. Alts� selvf�lgelig er der da ogs� situationer hvor det kommer for en dag hvad de nu har lavet og ikke lavet. Men der er da meget pres p� personligheden, n�r man er ude og undervise voksne. Jeg har ogs� indtryk af at det er en problemstilling der snakkes meget mere om nu. Og der kan man da godt opleve nogen der g�r i bagl�s over det. Alts� der tror jeg ogs� det er vigtigt, og det er m�ske noget vi kunne v�re bedre til, at ogs� nogen gange f� snakket de der oplevelser igennem.

Her bliver der givet udtryk for at den forstyrrelse det kan v�re af ens personlighed n�r man er voksenunderviser kan medf�re at man som underviser g�r i bagl�s. Dette pres p� personligheden kan med andre ord v�re en anden forklaring p� at man som underviser pr�ver at styre hvad, hvorn�r og hvordan man vil lade sig forstyrre i selve undervisningen. Det kan ganske enkelt v�re en n�dvendighed bevidst at lukke ting ude og tilbageholde viden og erfaringer for overhovedet at fungere som underviser. I den forbindelse mener Lene dog at det er vigtigt at f� snakket dette aspekt igennem med sine kollegaer i teamet, hvilket blot er endnu en grund til at arbejde med supervision som metode. Men igen kr�ver det en kolossal tillid og tryghed i teamet at kunne udvise en s�dan �benhed for sine kollegaer, for man skal huske p� at der samtidig eksisterer et magtspil indbyrdes i teamet om at definere virkeligheden og bevare sin position i feltet. Der er ingen der har sagt det er let at v�re underviser!

Overordnet set betragter underviserteamet sig som ansvarlige for at kursets form�l og m�l opfyldes og at deltagerne tager hjem med en f�lelse af at have l�rt det faglige indhold og har haft en god social oplevelse. Den prim�re opgave for teamet er at ”levere en vare til en vis kvalitet” s� deltagerne, og i sidste ende deltagernes fagforening, bliver tilfredse og kan anbefale andre potentielle deltagere at deltage p� kurset. Hensigten er i sidste ende at skaffe flere ”kunder i butikken”. Undervisernes personlige udvikling kommer i anden r�kke og bliver ikke n�dvendigvis tilgodeset p� det konkrete kursus. Undervisernes egen l�ring er i fokus i andre uddannelsessammenh�nge internt i Organisationen.

Toppen af siden