5.3.              Indbyrdes forhold i teamet

For at illustrere hvad det n�ste analysetema handler om vil jeg inddrage Henriette Christrups model over forhold og indhold i en gruppe. Ved at inddrage Christrups model og medf�lgende teoretiske overvejelser og analyseredskaber r�der jeg samtidig bod p� den kritik man med rimelighed kan rette mod Bourdieu i forhold til det intrapersonelle. Bourdieu kan bruges til at beskrive de magtkampe og relationer der eksisterer mellem Lene og Jette men han kommer til kort n�r der skal gives eksplicitte forklaringer p� hvorfor den enkelte person reagerer og handler p� en bestemt m�de i dette magtforhold. Selvom Bourdieu bryster sig af at oph�ve skellet mellem akt�r og struktur s� er jeg af den opfattelse at han v�gter strukturen og den sociale konstruktion mere end de indre psykologiske processer.

Medarbejderne i mulighedsfeltet (skal) komme overens omkring udviklingen af det faglige – det vil sige skabe indhold. At skabe indhold vil sige at definere virkeligheden. Det at have mulighed for at definere virkeligheden er et sp�rgsm�l om magt. Og magtfordelingen er en del af deres forhold. Det vil sige n�r teamet sidder omkring bordet i dialog – som det ses p� modellen – er det indbyrdes forhold de skaber mellem sig bl.a. et magtforhold, der afg�r i hvor h�j grad den enkelte har mulighed for at skabe noget indhold dvs. definere virkeligheden. (Christrup 1993, s. 26)

Med udgangspunkt i modellen vil jeg nu vende mig mod teamets eget syn p� deres indbyrdes forhold og hvordan de oplever deres samarbejde. N�r teamet fort�ller om deres samarbejdsform ligner beskrivelsen ikke helt det billede jeg har af det. De er gode til at fort�lle om den rent praktiske arbejdsfordeling, om hvem der tager hvilke kursusmoduler og hvem der siger og g�r hvad i forskellige situationer. Men det virker ikke som om de selv har fokus p� de skjulte processer som jeg har oplevet imellem dem undervejs i forl�bet. N�r de snakker med mig er det med andre ord det synlige og formelle samarbejde de tr�kker frem som det gode eksempel, men selv dette synlige samarbejde f�r karakter af noget uproblematisk der mere eller mindre sker af sig selv. De er gode til at forklare hvilke v�rdier de l�gger v�gt p� i et samarbejde men n�r snakken falder p� v�rdier der f�r samarbejdet til at knirke er det mere s� som s� med forklaringer. Og n�r det endelig bliver forklaret er det ikke s� meget i forhold til dem selv, men i forhold til andre team i Organisationen.

P� den m�de kommer deres selvbeskrivelse til at fremst� som lidt af et glansbillede. Jeg er ikke i tvivl om at de pr�ver at udnytte hinandens forskelle og ressourcer, men for mig at se bliver de skjulte budskaber, transaktioner og kropssprog undervurderet, samt ikke mindst uudtalte irritationer hos dem hver is�r. Om det s� er fordi jeg ser anderledes p� deres virkelighed eller om det er fordi der er nogle ting Lene og Jette ikke vil itales�tte over for mig, hinanden eller sig selv er jeg ikke helt klar over. Det jeg imidlertid er klar over er at deres fremstilling af deres indbyrdes forhold ikke stemmer overens med mit billede. Med andre ord mener jeg at der eksisterer et uudtalt magtforhold til grund for teamets adf�rd.

Magt(mis)brug

N�r jeg taler om at eksisterer et magtforhold mellem Lene og Jette skal det forst�s i en dobbeltbetydning indeholdende b�de en positiv og en negativ dimension. P� den positive side ser jeg det som magtbrug hvor man i teamet kommer overens om defineringen af virkeligheden s� den enkelte kan folde sig ud i sin styrke, samtidig med at teammedlemmerne gensidigt bekr�fter hinanden i en udviklings- og l�reproces. P� den negative side ser jeg det som magtmisbrug hvor et medlem for eksempel fors�ger at definere virkeligheden p� bekostning af et andet medlems mulighed for at folde sig ud i sin styrke og blive bekr�ftet i praksis. Jeg har observeret begge dimensioner af magtbegrebet i det indbyrdes forhold mellem Lene og Jette og jeg vil i det f�lgende skitsere hvordan jeg har set magtforholdet komme til udtryk i praksis.

I forbindelse med teamets snak om de svage deltagere og hvordan de skulle h�ndtere det, bem�rkede jeg nogle uoverensstemmelser som jeg ogs� har gjort opm�rksom p� i beskrivelsen af empirien. For eksempel bestred Lene p� et tidspunkt Jettes begrundelse for hvorfor det var hende der skulle kontakte en svag deltager, hvilket jeg s� som at Lene egentlig helst selv ville tage sig af kontakten for at v�re sikker p� at det blev gjort n�nsomt. Trods gode hensigter om at sikre en omsorgskvalitet kom Lene til at dominere dette forhold. Jeg vil ikke karakterisere det som magtmisbrug men i hvert fald blev Jette forhindret i at udfolde sin styrke eller sine holdninger i praksis. Senere kommer Jette imidlertid igen ved at hun g�r med p� Lenes indirekte m�de at kontakte den svage deltager p�, men med en kommentar om at adf�rd ogs� kan overf�res indirekte p� andre ting. P� den m�de bevarer Jette sin egen status trods afkald p� hendes oprindelige l�sningsforslag, hvorfor jeg vil karakterisere beslutningen som et kompromis.

Imidlertid virkede beslutningen temmelig uklar for mig da teamet efterf�lgende gik videre til n�ste punkt p� dagsordenen. Denne uklarhed ser jeg som en naturlig konsekvens af at der er tale om et kompromis hvor den underliggende uenighed om hvordan de svage deltageres adf�rd skal tolkes og hvordan der skal reageres derp�, ikke bliver italesat tilstr�kkelig. Jeg vil ikke p� nuv�rende tidspunkt komme ind p� hvorfor denne itales�ttelse ikke finder sted, men blot konstatere at uenigheden tydeligst kom til udtryk gennem is�r Jettes kropssprog. Senere p� kurset i forbindelse med planl�gningen af samv�rsregler opstod der imidlertid en bedre arbejdsproces hvor teamets forskellige observationer af svage deltagere blev bragt sammen i et konstruktivt samspil. Denne situation bar i det hele taget meget mere pr�g af at v�re et ligev�rdigt forhold hvor de i f�llesskab kom overens om defineringen af virkeligheden. For mig viser det desuden at de er i stand til at handle instinktivt og intuitivt.

Generelt mener jeg man kan se Lene og Jettes forhold som forholdsvis venskabeligt hvor man behandler hinanden p�nt og for det meste udnytter hinandens egenskaber. Men forholdet er ogs� karakteriseres ved at v�re en konkurrence om hvem der er mest omsorgsfuld over for deltagerne og denne dyst kommer meget apropos kursets tema til udtryk ved en indbyrdes forhandling mellem Lene og Jette. Og det er vel at m�rke en forhandling pr�get af b�de magtbrug og magtmisbrug. Samme forhandlingstendens synes jeg ikke i samme grad g�r sig g�ldende i forbindelse med arbejdet med at skabe samspil mellem kurset og deltagernes arbejde. En umiddelbar forklaring p� det kunne v�re at teamets habitus ikke i samme grad er p� spil i samspilsprocesserne og at teamet i dette forhold snarere st�r sammen mod deltagerne.

Det psykiske kompas

Til at beskrive forskelligheder i grupper og kategorisering af den enkeltes personlige styrke anvender Christrup et psykisk kompas der er udviklet af psykologen C. G. Jung. Det psykiske kompas kan bruges til at begribe den enkeltes styrke og forskelle mellem personer. Jeg vil ikke g� i detaljer med dette omfattende psykologiske analysev�rkt�j men blot i kort form gengive den overordnede id� med kompasset.

Kompasset udg�res af tre dimensioner som hver is�r sp�nder over en polaritet i psyken. Den f�rste dimension omfatter individets opfattelse af verden hvor der skelnes mellem funktionerne sansen og intuition. Den anden dimension omfatter individets vurdering i forhold til den indre og ydre verden hvor der skelnes mellem funktionerne t�nken og f�len. Sansen, intuition, t�nken og f�len er de fire grundl�ggende psykiske funktioner der kan v�re styrende for individets handlinger. Hvordan disse fire funktioner kommer i spil er individuelt forskelligt fra person til person men individet vil altid have �n af funktionerne som sin hovedfunktion. Den fungerer som den styrende i personens liv og spiller oftest sammen med en hj�lpefunktion fra den modsatte dimension. Den tredje dimension omfatter individets indstilling hvor der skelnes mellem ekstrovert og introvert (Christrup 1993, s. 31ff).

Jeg vil som sagt ikke g� n�rmere ind i det psykiske kompas, men blot anvende Christrups pointer i forbindelse med begribelsen af forskelle og personlige styrkesider i et team. Grunden til at jeg ikke vil g� n�rmere ind i en decideret analyse af kompasset eller Jungs psykologi er dels at specialet ikke har et s�dant indrepsykologisk sigte, dels at jeg forholder mig en anelse skeptisk over for brugen og anvendelsen af Jungs typologier i praksis. Som Christrup ogs� er inde p� i sin bog er der en voksende tendens til at bruge Jungs typologier til at teste medarbejdere i arbejdslivet. Dette foreg�r typisk gennem den amerikansk udarbejdede test Myers-Briggs Typeindikator (MBTI), men den forekommer mig at v�re temmelig teknisk betonet hvilket jeg mener kan give et lidt for unuanceret billede af den enkelte person. Ligesom Christrup finder jeg at det er n�dvendigt at supplere en s�dan test med en grundig dialog med udgangspunkt i arbejdspraksis.

N�r jeg alligevel har valgt at give det psykiske kompas plads i specialet skyldes det at det omfatter begreber jeg mener kan give et billede af forskellene mellem Lene og Jette. Jeg vil ikke fors�ge at tegne Lenes og Jettes individuelle kompas (da det som n�vnt ville kr�ve at jeg lavede en test med dem, hvilket jeg ikke er certificeret til), men derimod bruge kompassets begreber til at s�tte ord p� de iagttagelsesledende forskelle jeg har gjort mig i empirien.

Udover de allerede n�vnte beskrivelser af teamets samarbejde omkring svage deltagere og samspilsprocesserne kommer Lene og Jettes forskelle til udtryk under planl�gningen af programpunktet ”Bakspejlet” (sekvens 4 side 32). Her iagttog jeg blandt andet at Lene gerne vil uddybe og diskutere tingene f�r der tages en endelig beslutning og handles, hvorimod Jette gav udtryk for det modsatte ved at hun godt bare ville pr�ve sig lidt frem og stole p� intuitionen. Konsekvensen af forskellene i denne lille episode blev at det var Lene der s� at sige ”vandt kampen” og Jette der kapitulerende glattede sp�ndingen ud. Men som tidligere n�vnt foregik denne glatten ud med en baggrund af bagvedliggende irritation aftegnet i kropssproget.

Ovenst�ende eksempel er karakteristisk for hvordan jeg har oplevet forskellene mellem Lene og Jette. Set i forhold til dimensionerne i det psykiske kompas svarer det til at Lene har t�nken som sin hovedfunktion mens det for Jettes vedkommende er intuitionen. For at f� et indtryk af hvad dette mere konkret vil sige i det psykiske kompas gengiver jeg et eksempel fra Christrup der karakteriserer nogle forskelle mellem netop t�nken og intuition:

En person, der har sin styrke i t�nke-sansen med en ekstrovert indstilling, kan have tendens til at definere et univers, der udspringer af traditionens paradigme: den tekniske rationalitet. Her er den professionelle eksperten, hvor det g�lder om objektivt og neutralt at forholde sig til virkeligheden, s� en velkendt problemtype kan identificeres, hvorefter en af de velkendte metoder i den professionelles repertoire kan bringes i anvendelse. (...) En person, der har sin styrke i intuition-t�nken, kan have tendens til at definere sit univers i retning af det nye paradigme: den professionelle reflekterende praktiker, der involverer sig og samtidig reflekterer over sit eget udgangspunkt. (Christrup 1995, s. 184)

I mere direkte forhold til Lene og Jette kan man sige at Lene er den der vurderer hvad der kan lade sig g�re og hvad der ikke kan lade sig g�re i forskellige situationer af teamets arbejde. Derved kommer hun let til at bremse nogle af Jettes intuitive og fantasifulde ideer. Jette kigger nemlig p� hvilke muligheder der ligger i en given situation og handler der ud fra. Lenes dominerende rolle, der formentlig er meget naturlig set i relation til de n�vnte typeforskelle, bliver yderligere bekr�ftet ved at Jette fort�ller at hun indtager en anden rolle n�r hun er p� andre kurser. I denne anden rolle kan det v�re at sammens�tningen af teamet g�r at hun lettere kan f� luft for sine umiddelbare og kreative ideer.

Lene har en intention om at hun godt kunne t�nke sig at blive bedre til at v�re mere p�g�ende i sin underviserstil, men har samtidig et indgroet behov for at vende tingene f�r der handles. Jette har det ikke overraskende lige omvendt. Hun har en tendens til helst at ville g� lige p� i situationen, men kommer til at opgive det n�r Lenes behov for at vende tingene f�rst spiller igennem. Igen f�rer det til at Lene kommer til at virke dominerende i forholdet, selvom Lene heller ikke f�r ordentlig mulighed for at vende tingene. Et andet billede p� deres indbyrdes forskelle er deres opfattelse og forst�else af begrebet ligev�rdighed. Kort fortalt forst�r Lene det som at andre skal melde ud og Jette forst�r det som at andre skal have plads. Det symboliserer forskellen meget godt da Jette gerne vil have plads (men ikke altid f�r den) og Lene gerne vil have at man tager plads (men ikke altid giver den).

Til billedet af forskellene i teamet h�rer ogs� de mere formelle forskelle i og med at Lene og Jette har to forskellige ans�ttelses- og tilh�rsforhold til Organisationen. Lene er fastansat i uddannelsesafdelingen mens Jette er tilknyttet p� freelancebasis da hun er ogs� er ansat andet sted. Denne forskel i ans�ttelsesforhold er for mig at se med til at legitimere Lenes dominerende position i teamet. Et andet aspekt der bidrager til forskellen i teamets positioner i feltet er deres forskellige psykiske kompasser, eftersom t�nken som type er udtryk for en maskulin egenskab i mods�tning til den mere feminine intuition.

N�r teamet fort�ller om deres samarbejdsform bliver der givet udtryk for en konsensus ved positivt ladede v�rdier som respekt, accept, ligev�rd og s� videre – alt sammen for at der kan skabes indbyrdes tillid. Teamet l�gger v�gt p� at konstruere et positivt billede af sig selv for mig og for dem selv, selvom virkeligheden ser lidt anderledes ud eftersom der tilsyneladende ikke er s� stor tillid til stede som man ellers gerne vil give udtryk for og eftersom de ikke l�gger den samme betydning i begreberne. Det er ikke muligt for mig at vurdere om teamet selv tror p� det billede de itales�tter over for mig eller om det vitterligt er udtryk for en bl�ds�den konsensus Lene og Jette imellem om ikke at blotl�gge eventuelle konflikter i min eller hinandens tilstedev�relse. Denne tilsyneladende konfliktskyhed bliver sat i et interessant relief af f�lgende citat af Christrup:

N�r vi ikke kan bearbejde ondskaben konstruktivt foretr�kker vi at undlade at itales�tte den i en organisations-offentlighed og i stedet fokusere p� det gode vi har intentioner om at g�re. (Christrup I: Inger Jensen, under udg.)

Det er for mig et godt billede p� hvordan jeg ser teamets indbyrdes forhold selvom jeg ikke vil bruge et s� st�rkt ord som ondskab i betegnelsen af de skjulte transaktioner der lurer under overfladen. Men selvom teamet fort�ller mig at det er vigtigt at der er tillid og respekt til stede i teamet for at de kan fungere og l�re sammen, s� er det alts� ikke helt mit indtryk at denne tillid altid er til stede i deres samarbejde. Det har selvf�lgelig en betydning at jeg har v�ret til stede under deres samarbejde, men alligevel er det mit klare indtryk at der ligger nogle skjulte, potentielle konflikter og lurer. Grunden til at der ikke bliver lukket op for denne konflikt mener jeg netop ligger i den manglende tillid i teamet samt manglende tid og lyst til at g�re noget ved det. Det kan ganske enkelt v�re et for stort pres p� det enkelte teammedlem at lukke op for uenigheden, et pres der m�ske er vigtigere at tage h�nd om end om at konflikten bliver behandlet.

Ikke desto mindre mener jeg at kimen til enten at fremme eller h�mme l�ringen i teamet ligger i om de er i stand til at h�ndtere konflikterne p� andre m�der end ved at g� i forsvarsposition eller ved kollektivt at fortr�nge det. Med andre ord mener jeg det er essentielt at kigge n�rmere p� de defensive rutiner der er en del af teamets hverdag. Defensive rutiner er mekanismer der er indlejret i den kultur teamet efterh�nden har skabt gennem det daglige samarbejde med der til h�rende faste strategier og metoder at se p� og l�se problemer. Disse strategier er s� fastt�mrede at der skal mere eller mindre en krise til for at de bliver �ndret, hvis man da i det hele taget er bevidst om dem selv. Ofte vil strategierne og dermed de defensive rutiner fungere ubevidst som grundl�ggende antagelser i teamet som en naturlig og uanf�gtet del af kulturen. Derfor skal der et stort forarbejde til hvis man selv skal blive opm�rksom p� problemerne og ofte vil det kun v�re personer uden for teamet der er i stand til at observere og udpege de defensive rutiner.

I forhold til Lene og Jette kan man sige at de defensive rutiner kommer til udtryk ved at de fastholder deres fortrolige referenceramme og afviser at forholde sig til forstyrrelser for at opretholde kontrol over situationen og for at undg� at tabe ansigt over for sig selv, hinanden, deltagerne og mig. Man kan sige at de defensive rutiner ikke er et problem og til tider en fordel hvis man befinder sig i en situation hvor alt andet er lige. Hvis omgivelser ikke �ndrer sig og hvis de indlejrede rutiner og normer virker hensigtsm�ssige i forhold til de definerede opgaver kan der ligge en styrke i at have ubevidste strategier at handle ud fra. Men s�dan ser virkeligheden imidlertid langt fra altid ud is�r ikke p� et kursus. Omverdenen fremtr�der ofte kompleks og foranderlig og derfor kan det v�re meget problematisk at fors�ge at fastholde rutiner og handleforskrifter i situationer der ikke er lige.

Jeg mener at der ligger en udfordring for Lene og Jette i at fors�ge at tage fat om konflikterne uden at der opst�r krise. Med deres egne ord skal de pr�ve at lade sig forstyrre ved at se p� hvordan de egentlig kommer overens omkring defineringen af virkeligheden og ikke mindst se p� om der i det indbyrdes magtforhold er plads til at deres personlige styrker f�r plads til at udfolde sig. En m�de denne forstyrrelse kan s�ttes i gang p� kunne for eksempel ske ved en st�rre og mere aktiv brug af supervision Lene og Jette imellem. Men det skal vel at m�rke v�re en supervisionsform der ikke begr�nser sig til kun at v�re information om deltagernes adf�rd, men ogs� kommer under overfladen ved at f� feedback p� egen praksis som underviser. For at komme helt t�t p� konflikterne og de defensive rutiner er det dog ogs� n�dvendigt at inddrage folk udefra til at danne sig et indtryk af de grundl�ggende antagelser.

Jeg har efterh�nden f�et givet et billede af at l�ring og udvikling i et team mere er et sp�rgsm�l om konflikt end om harmoni. Mit budskab er imidlertid ikke at konflikter er noget skidt som for alt i verden skal minimeres, men derimod at konflikter er en uundg�elig del af forholdet i ethvert teamsamarbejde. Der ligger mange vigtige informationer gemt i konflikter; informationer teamet kan have meget gavn af at blive bevidste om og bruge aktivt i deres fremtidige arbejde i andre team. Derfor mener jeg at det er afg�rende for teamets l�ring at de er i stand til at h�ndtere konflikterne og bryde de eksisterende defensive rutiner.

Indtil videre har jeg koncentreret mig om teamets indhold og forhold p� det konkrete kursus og i den forbindelse hvad der er med til henholdsvis at h�mme og fremme l�ringen. Jeg vil i det n�ste analysetema vende blikket mod et andet forhold teamet er en del af, nemlig feltet best�ende af undervisere fra hele Organisationen. I dette felt tager hver enkelt team og underviser erfaringer med fra deres respektive kurser og skaber p� den m�de en ny indhold/forholdskonstellation mellem underviserne. Indholdet er her s� at sige holdninger, viden og erfaringer omkring l�ring og konflikter i team. Jeg vil komme ind p� at denne viden kan v�re meget v�rdifuld for hele Organisationen og den enkelte underviser, men det er ogs� en viden der er sv�r at dele i f�llesskabet fordi der eksisterer magtkampe om positionerne i feltet.

Toppen af siden