7.1.              Hvordan kan man skabe udvikling i team som konsulent?

Som jeg var inde p� i slutningen af analysen kr�ver det en �ndring af de objektive strukturer hvis man vil skabe udvikling hen imod st�rre vidensdeling og l�ring i team. En s�dan er vanskelig at gennemf�re for den enkelte underviser eftersom magtstrukturerne dels er indlejret i habitus, dels konstant reproduceres af dem der har position i feltet. Det ligger ikke umiddelbart inden for dette speciales rammer at g� i dybden med dette udviklings- og forandringsaspekt, hvorfor jeg har valgt at tage det med i denne perspektivering. F�lgende synspunkter og forslag st�r mestendels for egen regning, men jeg henter ogs� inspiration fra anden h�nd.

Grundl�ggende er det min opfattelse at for at �ndre de objektive strukturer i et underviserfelt, som beskrevet i dette speciale, vil det v�re en klar fordel at alliere sig med en ude fra kommende person med faglig p�dagogisk indsigt. Denne person skal v�re med til at skabe udvikling gennem deltagelse i praksis eftersom det er i undervisernes praksis udviklingen skal integreres. I det f�lgende vil denne person blive betegnet som konsulenten.

Ved sin deltagelse i praksis bliver en af konsulentens vigtigste funktioner at underst�tte underviserne i at blive opm�rksom p� og reflektere over sin egen underviserpraksis, og ikke mindst at blive iagttager af sin egen l�reproces. For at g�re underviserne i stand til dette kan konsulenten arbejde med at skabe en konstruktiv dialog hvor hans vigtigste egenskaber i den forbindelse er at lytte til undervisernes refleksioner over egen adf�rd og stille sp�rgsm�l. Dette synspunkt underst�ttes af Lise Tingleff Nielsen der i sit p�dagogikspeciale ”Udvikling gennem deltagelse” skriver f�lgende om konsulentens rolle:

Det er ikke nok, at man som konsulent ved, hvordan man skal g�re, eller at man blot er i stand til at give l�reren konkrete handleanvisninger. Den ideelle fordring til konsulenten m� v�re, at hun op�ver en kompetence i at se praksis, at analysere praksis men vigtigst af alt at stille sp�rgsm�l til praksis. (Nielsen 1998, s. 93)

Konsulenten skal alts� ikke sige til underviserne hvordan de skal g�re ting anderledes; det skal de helst selv finde ud af ved at reflektere og snakke sammen indbyrdes. Det konsulenten derfor kan g�re er som sagt at observere og analysere kommunikationen i teamet eller underviserfeltet og efterf�lgende offentligg�re sine observationer. P� den m�de kan han v�re med til g�re underviserne bevidste om egne styrker og svagheder.

Undervisernes styrker og svagheder kan selvf�lgelig ogs� suppleres med at man som underviser f�r tegnet sit psykiske kompas efter Jungs typologi (se side 73). Men som jeg ogs� var inde p� i analysen s� b�r denne typologisering ikke st� alene som symbol p� den enkelte undervisers psykiske DNA. Derimod mener jeg det er vigtigt at konsulenten i f�llesskab med underviserne diskuterer relationerne mellem de forskellige kompasser. I den forbindelse m� konsulenten sp�rge til hvilke forhold den enkelte underviser finder er mest gunstige i forhold til at bringe sin styrke ind i feltet. Sammen kan de pr�ve at finde ud af hvordan de forskellige styrker kan forenes uden at det sker p� bekostning af den enkelte underviser.

Udover at fokusere p� den enkelte undervisers styrker og svagheder kan konsulenten pr�ve at skabe udvikling ved at hj�lpe til med at f� etableret et samarbejde, hvor undervisernes arbejds- og livserfaringer bliver bragt i spil med henblik p� at skabe nye l�reprocesser. Man kan sige at samarbejdet skal bringe den tavse viden i spil og bygge p� den l�ring underviserne kommer med fra andre arbejdssammenh�nge. Dette samarbejde kunne meget vel virkeligg�res ved at se underviserfeltet som et praksisf�llesskab hvor der er lyst og tillid til at dele viden p� tv�rs af b�de team og undervisere. Man kan imidlertid h�vde at teorien om praksisf�llesskaber har sv�rt ved at forklare hvordan f�llesskaberne udvikler sig, herunder hvordan de fuldgyldige medlemmer af praksisf�llesskaber l�rer. Det har Niels Warring imidlertid et bud p� hvordan man kan r�de bod p�:

Bedre l�ringsbetingelser kan etableres, hvis man s� at sige f�r sat en parentes om sin fulde deltagelse i praksisf�llesskabet og f�r omdefineret rollen til at v�re perifer. Dermed bliver det legitimt at v�re i en l�ringssituation, fordi man netop er perifer i forhold til det grundl�ggende effektivitets- og �konomiseringskriterium, arbejdet organiseres ud fra. (Warring 1999).

I mine �rer lyder det som en sp�ndende tanke som jeg langt hen ad vejen kan tilskrive mig om end jeg er skeptisk for om det kan lade sig g�re i virkeligheden eller om det blot er en utopisk tanke. Dette skal ses i lyset af mine observationer og analyse af magtspillet i underviserfeltet hvor jeg blandt andet giver udtryk for, at personlig status �jensynlig rangerer h�jere end kollektiv udvikling. Med andre ord vil magtspillet og de objektive strukturer ofte v�re determinerende for hvilke udviklingsmuligheder der kan lade sig g�re i praksis.

P� den m�de er jeg tilbage ved start n�r jeg konkluderer at det i s� fald kr�ver en �ndring af de objektive strukturer hvis man vil skabe udvikling. Men man kan ogs� vende det om og sige at al konsulent- og udviklingsarbejde skal have blik for b�de undervisernes konkrete praksis og de strukturelle forhold der omgiver selvsamme praksis. Som konsulent handler det om at have indsigt i de komplekse sammenh�nge der udg�r underviserens liv og udvikle kompetence til at handle i forhold hertil.

Afslutningsvis vil jeg n�vne at jeg ser en interessant udfordring i at kombinere konsulentbrugen med Warrings id� om at s�tte en parentes om den fulde deltagelse og omdefinere deltagelsen til legitim perifer. Konsulenten kunne i den forbindelse v�re med til at skabe et praksisf�llesskab hvor det var legitimt at v�re den l�rende som havde brug for andre deltageres viden og erfaringer. Og s� kan det godt v�re at det er naivt og utopisk, men uden eksperimenter og kreative fors�gsprojekter har jeg i hvert fald sv�rt ved at se hvordan man kan skabe udvikling i team.

Toppen af siden